—29 junio 2009 / Casacochecurro.com La empresa de recursos humanos Randstad ha detectado los puntos básicos para convertirse en buen gestor de equipos. Lo más importante en la dirección de equipos es realizar un ejercicio de autoconocimiento, ya que si se conocen las propias virtudes y defectos, el directivo será capaz de conocer las de sus equipos, entenderles mejor y guiarles hacia el éxito.
Este profundo conocimiento de las personas que integran los equipos hace que el líder sea capaz de impulsar la vocación de servicio y sobre todo de generar esa confianza que es primordial en cualquier relación líder-equipo.
¿Qué define a un buen líder?
Ya sea en un alto cargo o en un mando intermedio, las empresas valoran especialmente a aquellos candidatos capaces de reunir una serie de requisitos que se agrupan en:
1. Pertenencia a un grupo. El líder debe comportarse cómo miembro del equipo y transmitir un objetivo común al resto de personas que conforman su área o están bajo su supervisión.
2. Capacidad de comunicación. La comunicación debe ser fluida y transparente y, por supuesto, debe primar la honestidad hacia el equipo. Esta comunicación también debe ser directa y respetuosa: los jefes autoritarios o déspotas no sólo no consiguen sacar lo mejor de sus colaboradores, sino que generan una relación de desconfianza a largo plazo.
3. Ejemplo a seguir. El equipo se debe "empapar" de la ilusión de su directivo y debe encontrar en él un referente no sólo de su trabajo, sino de su actitud ante el resto de compañeros.
4. Estandarte de la compañía. El líder tiene que trasladar los valores y la misión de la compañía y hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella.
5. Motivador. El líder debe ser motivador y ha de desarrollar a sus equipos, reforzando las carencias e impulsando los puntos fuertes de cada uno de ellos para ayudarles en su promoción profesional.
6. Promotor del cambio. La creatividad y la innovación han de ser dos pilares en la gestión del líder, como forma de anteponerse a los cambios y para estar preparados para ellos.
7. Conciliador. La persona que tiene a su cargo a un equipo no sólo debe comunicarse con ellos de forma continua y efectiva, sino promover la buena relación dentro del equipo. La comprensión a la hora de entender a los demás y la capacidad del diálogo son esenciales. El líder no impone sus opiniones, sino que convence a sus colaboradores. Estas relaciones se extienden más allá de su equipo, ya que un buen líder es además un buen creador de networking.
8. Capaz de aprender de los demás. El líder no tiene miedo a rodearse de los profesionales más aptos para aprender de ellos y conocer el mejor resultado en aquello que hacen.
9. Sabe delegar. Al no temer a sus colaboradores, el líder debe aprender a delegar y confiar en sus trabajadores a la hora de realizar el trabajo.
10. Resolutivo. Reducir los problemas a lo realmente importante y tomar decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas han de ser dos puntos básicos del líder. Además, ha de saber coordinar el tiempo de trabajo y eliminar aquellas tareas innecesarias.
El nuevo mando intermedio
A la hora de hablar de líderes, las empresas no sólo buscan a aquellos profesionales que están en lo más alto de las organizaciones, sino a aquellos puestos intermedios que también en su día a día han de coordinar un grupo de personas. Y es que una de las nuevas realidades del mercado laboral es el auge de los mandos intermedios, también conocidos como "directivos de línea". Tal y como recoge "Tendencias", el monográfico trimestral de temas incipientes del mercado laboral, esta figura aparece como el nexo entre los puestos más altos de la compañía y los denominados puestos base, pero su importancia cobra día a día más relevancia.
El "directivo de línea" no sólo se convierte en nexo de unión sino que sobre él recae gran parte de la responsabilidad de la evolución y desarrollo de los empleados. Si antes era el departamento de recursos humanos o el propio responsable del área el que se encargaba de las evaluaciones de desempeño y del seguimiento personal, ahora la responsabilidad pesa sobre el superior inmediato directo de cada trabajador. En este sentido, se puede hablar de que ahora hay "múltiples directores de recursos humanos" en cada organización. Este cambio ha sido posible gracias al cambio en el seno de las organizaciones del departamento de recursos humanos, que deja de ser un mero tramitador de tareas administrativas del personal de la compañía, para ser un agente global en la gestión del capital humano de las organizaciones.
