Diez claves para motivar a los empleados con incentivos


Que las personas ofrezcan lo mejor de sí mismas en su puesto de trabajo es una tarea complicada. Y puesto que no hay dos personas iguales, no hay dos formas iguales de incentivar. Retener el talento de los buenos trabajadores no es tarea fácil. Grass Roots, multinacional británica encargada de ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados empresariales, ofrece una guía básica en diez pasos para que las compañías sean capaces de dar a las personas brillantes motivos para pensar que trabajan para la mejor de las empresas.


1. Marcar claramente los objetivos que llevan a la empresa a poner en marcha un programa de incentivos.
Sólo si está claro lo que se quiere obtener, se podrá medir el resultado.

2. Estudiar el perfil de los destinatario de un programa de incentivos. Hay tantas formas de motivar como personas. No todo el mundo se motiva de la misma manera, y no todos los incentivos son válidos para todos los perfiles.

3. Buscar la memorabilidad del incentivo. Ya sea dinero, un viaje, un regalo, una experiencia …, lo realmente importante es el motivo por el que se entrega. En la mente del receptor tiene que quedar claro para siempre, quien se lo regaló, por qué o como consecuencia de qué se obtuvo ese regalo.

4. Ofrecer incentivos alcanzables. No hay nada más desmotivante que no llegar al objetivo, simplemente porque es inalcanzable, aunque le dedicaras una vida entera. Automáticamente se produce el efecto contrario.

5. Un incentivo es una inyección de energía positiva. La ilusión de poder alcanzarlo se transmite, y si además es un incentivo colectivo, por la mejora de los resultados en equipo, sirve estrechar lazos entre compañeros y con la compañía.

6. Reconocer la vinculación emocional con la compañía. La lealtad de empleados, colaboradores o canal merece ser premiada, puesto que contribuye al establecimiento de un equipo sólido y entregado. Los incentivos para aumentar ventas son importantes pero no pueden eclipsar otro tipo acciones.

7. Motivación ajustada en el tiempo, a los interesa de la compañía. No se pueden otorgar incentivos infinitos, porque se considerarían derechos adquiridos y dejarían de tener efectividad. Los incentivos deben perseguir un objetivo fijado y acotado en el tiempo, lo cual no significa que todo deban ser campañas de corto plazo. Una compañía debe encontrar el balance adecuado entre programas estratégicos, para la consecución de objetivos a largo plazo, y programas tácticos, para objetivos concretos y puntuales.

8. La formación: una doble inversión. Motivar a través de formación genera beneficios en una doble dirección. El individuo, a nivel personal encuentra una motivación relacionada con su puesto de trabajo o sus inquietudes particulares. Pero además, un empleado bien formado puede poner sus sólidos conocimientos al servicio de la empresa.  

9. Los incentivos como elemento democratizador de la compañía. Al margen de las condiciones pactadas con cada individuo, un incentivo puede ser una vía flexible para premiar los esfuerzos colectivos, en los que la colaboración de todos los estamentos, contribuye al éxito de la organización.

10. Motivar en períodos de recesión. Es precisamente en tiempos difíciles cuando se necesita dar el «do de pecho». Es importante introducir un elemento «ilusionador» que apalanque los esfuerzos, y es justo agradecerlo si se alcanzan las metas, especialmente cuando las metas son tan complicadas.

Siete errores de los planes de incentivos

Los programas de incentivos son hoy en día una de las herramientas más poderosas y eficientes para incrementar las ventas, fomentar la lealtad y garantizar la satisfacción y el compromiso de los empleados. Hemos consultado a la consultora Grass Roots, que ha descrito los errores más típicos en la planificación de los incentivos y las consecuencias que se derivan de ello.

1. Mala estrategia de comunicación: Aunque cueste creerlo, la experiencia y los análisis realizados, nos dicen que la razón principal por la que un programa de incentivos no logra la participación suficiente y fracasa es porque los participantes desconocen el programa, no comprenden la mecánica, o simplemente no ven el beneficio de participar. ¡Es increíble! Se toma la decisión de lanzar un programa y se trabaja mucho en el proceso de ponerlo en marcha (presupuestos, órdenes de compra, programación, comunicación, logísitica..) y todo termina en que los destinatarios del incentivo no sabían ni que existía.

2. Hacerlo casero e improvisadamente: Hasta las empresas más grandes cometen el grave error de subestimar la importancia de planear correctamente un plan de incentivos. Ante la urgencia de lanzar, se embarcan en un plan sin considerar todas las aristas, los costes reales de llevar a cabo un programa de gran envergadura, y la enorme inversión en tiempo y recursos que puede implicar a la larga un programa «hecho en casa». La solución no está en dedicar más dinero al programa, sino, al contrario, en planearlo correctamente desde el inicio. Existen empresas especializadas que pueden asesorar en diseñar por completo estos programas, y a una fracción del coste y del time-to-market mayor que los que se «hacen en casa».

3. Pensar a corto plazo y no optimizar los recursos: Muchos programas se lanzan a raíz de una necesidad puntual táctica y de corto plazo. Se construyen las páginas web, se programan plataformas de software, se hace todo el esfuerzo de lanzamiento y finalmente se desmantela todo poco tiempo después. Al cabo de 6 meses, cuando surge una nueva necesidad táctica, se vuelve a construir un programa muy similar. Es más eficiente construir un sólo punto de contacto con los participantes a través del cual se mantenga una comunicación permanente, y se puedan hacer variaciones promocionales cuando haya necesidad.

4. Piramidación de incentivos: Es muy conocido el hecho de que una empresa de mayor tamaño puede tener 30, 40, o hasta 50 programas distintos en un momento dado… desde Co-op y MDF, hasta entrenamiento y asesoría, pasando por concursos de ventas y SPIFFs (devolución de dinero en efectivo). Es evidente que hay que diseñar correctamente el programa para que el mismo participante no sea premiado más de una vez por la misma venta o compra diluyendo el ROI.

5. Imitar a la competencia: Un programa de incentivos es por sí mismo una excelente herramienta de diferenciación. Imitar lo que ya ha hecho un competidor surtirá muy poco efecto. Es necesario lograr una identidad propia en cuanto a los premios del catálogo, la conducta a premiar y la estrategia de comunicación para garantizar el éxito del programa.

6. Bases de participación excesivamente complicadas: Pocas cosas desmotivan tanto la participación como las reglas incomprensibles. Las normas de participación deben ser fáciles de entender, simples de comunicar y sencillas de cumplir. Con esto, no sólo se conseguirá mayor participación y mejores resultados, sino que se ahorrará muchos costes y dolores de cabeza en la administración del programa. Como todo en la vida: mientras más sencillo, mejor.

7. No ajustar las recompensas al tipo de participante: El éxito de un plan de incentivos -sea para empleados de una fábrica, sea para consumidores que utilizan una tarjeta de crédito- depende en gran medida de lo relevantes, alcanzables y deseables que sean las recompensas que se ofrecen a cambio de su desempeño o preferencia.

Los sistemas de incentivos maximizan el rendimiento de los equipos de trabajo

Los investigadores del departamento de Dirección de Empresas de la Universidad Pablo de Olavide tratan de demostrar que «existen motivaciones sociales y psicológicas que actúan como incentivo a la hora de maximizar el rendimiento de una persona en un equipo de trabajo». Esta línea de trabajo, orientada a mejorar la gestión en las organizaciones proporcionando la información e incentivos adecuados, se enmarca en el proyecto de excelencia Control de gestión en organizaciones horizontales iniciado en 2008.

«Hay que valorar tanto los factores informales y las características cognitivas de los miembros del equipo al mismo nivel que los incentivos económicos», afirma el coordinador del proyecto, David Naranjo. Bajo su punto de vista, «las empresas podrían ahorrase mucho dinero si consideraran la estructura y características del equipo y les dieran el incentivo adecuado que no tiene por qué ser siempre monetario». Asimismo señala que su grupo de investigación podría proporcionar un servicio a las empresas de revisión de su sistema de control de gestión para conseguir el máximo rendimiento de sus equipos de trabajo.

Los sistemas de control de gestión (SCG) pueden definirse como todas aquellas prácticas o técnicas usadas por una organización para asegurar un comportamiento apropiado de sus miembros, con el objetivo de mejorar el rendimiento y productividad de los empleados en particular y de la organización en general.

Según los expertos de la Olavide, la clave de este trabajo está en determinar la configuración de los sistemas de control que mejor funcionan dependiendo de las características de los equipos. «Podríamos realizar un diagnóstico de las personas que están trabajando en el equipo para saber si están orientadas a trabajar en grupo, colectivistas, o si por el contrario tienen una orientación individualista. Posteriormente diseñaríamos el sistema de incentivo adecuado a la orientación cognitiva predominante en el equipo».

Uno de los experimentos que desarrollan consiste en la simulación de un trabajo de montaje en cadena de placas de ordenador. Previamente los participantes han de realizar un test en el que se detecta su orientación para, en función de ésta, desarrollar los grupos: «Formamos grupos compuestos por personas con orientación individualista y grupos con personas con una orientación más colectivista.

A cada uno se le aplican distintos sistemas de incentivos: grupales (el equipo cobra por cada placa completa que esté finalizada correctamente) o individuales (se recompensa a los miembros del equipo por su trabajo individual con independencia de que el trabajo conjunto esté correcto). De esta manera se comprueba el diseño de los sistemas de incentivos que funcionan mejor en equipos individualistas por un lado y en colectivistas por otro», apunta David Naranjo.

Con sus investigaciones han observado que «los individualistas ponen más énfasis en terminar su trabajo, sin preocuparse del trabajo global». Los colectivistas, en cambio, anteponen el beneficio del equipo al suyo particular, «intentan que el trabajo conjunto esté finalizado correctamente, más allá del incentivo monetario recibido».

Los experimentos de este grupo de investigadores, realizados en el Laboratorio Experimental de Administración y Dirección de Empresas (Lexbe) de la UPO, se han llevado a cabo con estudiantes (entre 150 y 180) porque en este tipo de experimentos no se requiere experiencia ni habilidades profesionales.

El investigador explica que la orientación individualista o colectivista es intrínseca a la persona: «Con 20 años va a tener la misma orientación que con 40 en el mercado laboral». Los experimentos son programados en un software especial denominado ‘z-tree’, para la elaboración de experimentos económicos, que permite crear escenarios para reproducir las diferentes interacciones posibles entre los individuos. Esperan publicar sus primeros resultados a finales de 2011.

Control mutuo
«Hay estudios que dicen que a través de comunicaciones informales, por ejemplo en la máquina de café, puedes enterarte antes de cosas que a través de la vía formal», señala Naranjo. A diferencia de los sistemas tradicionales, los SCG horizontales enfatizan el control por parte de los propios integrantes del equipo, fomentando la supervisión mutua y la confianza en las relaciones sociales.

El control mutuo es una herramienta de gestión informal en la que los miembros del equipo controlan el trabajo que hacen sus compañeros y a la vez «son controlados», sin necesidad de informar al superior. Las investigaciones de los expertos de la Olavide pretenden demostrar que el control formal es necesario «pero el basado en las relaciones sociales es extremadamente importante».

Los trabajadores de Barcelona y Vizcaya, los que cobran más incentivos

Según el Estudio de Soluciones de Motivación en el Tejido Empresarial Español de Sodexo, las empresas españolas con más de 100 empleados y situadas en las provincias de Barcelona y Vizcaya son las más proclives a utilizar premios internos con sus empleados. Este perfil empresarial es el que sale mejor parado en lo que a incentivos internos se refiere. En cambio, si es eres un trabajador de Sevilla o Valencia, la motivación será cosa tuya, porque las empresas de estas provincias suelen situar a la cola de sus prioridades el incentivo de los empleados.

Esta investigación, realizada en el primer trimestre de este año entre más de 1.100 empresas, arroja que una de cada tres compañías encuestadas realiza acciones de incentivos internos, como viajes o formación, de los cuales el 65 por ciento son para toda la plantilla y el 68 por ciento responden a programas de larga duración. «Es la realidad de los incentivos internos en España, en el norte y centro de España se mira más por la motivación interna de las personas. Otra realidad es que los incentivos internos aún son asignatura pendiente para muchos empresarios, si bien el interés es creciente», expone Óscar Massó, director de Marketing y Comunicación de Sodexo.

Del porcentaje de empresas que no realizan acciones de motivación a su plantilla, situado en un 67 por ciento, los motivos mayoritarios se reparten casi a partes iguales entre el coste económico que supone (20 por ciento), el hecho de que nunca se lo han planteado (20 por ciento) y el no considerarlo necesario (18 por ciento). No obstante, las empresas encuestadas demuestran tener interés en poner en marcha en el futuro acciones de incentivación, ya que en torno al nueve por ciento afirma que lo hará, en cualquiera de sus formas (concurso de ideas, premios por esfuerzos puntuales, trabajo en equipo, consecución de objetivos o de puntos, etc.).

Mapa de incentivos internos en España

Los resultados de este estudio sitúan a Barcelona y a Vizcaya a la cabeza de las empresas españolas que realizan acciones de motivación, con un 43 por ciento y un 39 por ciento, respectivamente. A la cola se encuentran Sevilla, con un 27 por ciento, y Valencia, con el 20 por ciento.

Respecto al tipo de recompensa, los regalos en sus múltiples variedades (como hoteles, viajes, formación o cheques regalo) manifiestan una tendencia de crecimiento, situándose en un 48 por ciento.

«Una estrategia de motivación diseñada con rigor contempla todo un abanico de acciones, donde el objetivo conseguido por la persona está premiado justo con lo que realmente le motiva. Por ello en Sodexo no olvidamos ninguna de las fases, incluida una plataforma web (www.

regalosamedida.es) en la que son los empleados los que eligen los regalos que quieren por alcanzar sus objetivos. Mediante esta web personalizada para la empresa, el empleado puede elegir entre una amplia selección de artículos acordes con el presupuesto que le ha fijado su empresa y ajustarlo a sus necesidades personal en las áreas de: turismo, cestas, solidaridad, experiencias, hogar, tecnología… Además con la mejora de la oferta que hemos incorporado podemos cubrir todas las necesidades individuales de los empleados, la única manera auténtica de movilizar la motivación de las personas», concreta Massó.

Si atendemos al presupuesto invertido en los incentivos, la gran mayoría (un 40 por ciento) se sitúa en una inversión anual inferior a 10.000 euros, seguida de lejos por los que pueden hacer una inversión de hasta 50.000 euros (24 por ciento). El presupuesto medio anual para incentivar a la plantilla se situaría en torno a 26.635 euros.

Según Sodexo, empresa que ofrece soluciones de calidad de vida diaria para empresas, como ellos mismos se definen, los incentivos internos son aún un gran desconocido para el tejido empresarial español.

El coche como incentivo para los trabajadores ya sólo lo emplean el 7% de las empresas

El uso del vehículo corporativo como incentivo adicional al salario ha caído un 73% en el último año. De hecho, sólo el 7% de las empresas con grandes flotas en España lo utiliza actualmente para retribuir a sus empleados, frente al 26% que empleaba esta fórmula el año pasado, según revela el Barómetro del Vehículo de Empresa (CVO) promovido por Arval, compañía de renting de BNP Paribas.

El estudio -realizado entre más de 4.500 compañías en quince países con el objetivo de determinar las prácticas actuales y tendencias futuras en este sector- pone de manifiesto que los estrictos recortes salariales impuestos como medida de ajuste para hacer frente a la coyuntura económica han reducido drásticamente la presencia de los vehículos de incentivos como retribución en especie.

De esta forma, el CVO revela que esta política de contención salarial no es exclusiva de España, sino que se extiende por toda Europa, donde las compañías que hacen uso del coche de empresa para complementar la nómina mensual de sus empleados han caído un 37,5% con respecto a 2010, aunque se siguen mostrando más proclives que las españolas a este tipo de incentivos (20%).

Los vehículos corporativos como forma de compensación salarial han retrocedido en toda la estructura jerárquica de la empresa. Así, este recorte ha provocado que actualmente la flota se distribuya casi a partes iguales entre cargos directivos, por un lado, y técnicos y comerciales, por otro.

Según el CVO, el 40% de los coches de empresa en España -y el 35% en Europa- se adquire con el objetivo de reconocer y retener el talento de los altos mandos, mientras que prácticamente el resto funcionan como herramienta de trabajo para aquellos puestos que, para desarrollar su labor diaria, necesitan desplazarse constantemente.

De esta forma, los cargos técnicos copan el 36% de los vehículos que componen la flota -el 31% en Europa-, seguidos de los vendedores, que hacen uso del 18% del total -el 27% en Europa- para sus visitas comerciales.

Distribución de la flota en función del cargo

Cargos 

España 

Europa
Directivos 

40%35%
Técnicos36%31%
Comerciales18%27%
Administración interna6%3%
Otros4%

Fuente: Barómetro del Vehículo de Empresa de Arval El informe de Arval revela que cualquier decisión acerca de la política de flotas depende exclusivamente de la alta dirección (63%), lo que pone de manifiesto el impacto de este capítulo sobre las cuentas de resultados y la necesidad de llevar un control férreo sobre sus costes para cuadrar los presupuestos de la compañía. Concretamente, la inversión en vehículos es el gasto más importante de las empresas, tras los recursos humanos y a la par que la informática.

El jamón ibérico, regalo favorito en los programas de incentivos

Pocas cosas motivan más a un español que un buen jamón ibérico. El producto más representativo de la gastronomía nacional sigue siendo uno de los regalos más preciados entre los participantes en los programas de incentivos, colocándose en la octava posición. A pesar de que cada vez las empresas que confeccionan este tipo de catálogos buscan una mayor amplitud en su oferta y obsequios más novedosos (bonos de hotel o spas, experiencias multiaventura) los españoles nos mantenemos firmes ante la tradición.

Así se deduce de un estudio realizado por la empresa Grass Roots, especialistas en el asesoramiento a sus clientes con el objetivo de mejorar sus resultados empresariales, en el que se han analizado los regalos favoritos en su programa de incentivos Global Options. Se trata de un amplio catálogo on-line en el que se canjean regalos a través de un sistema de puntos y en el que es el propio empleado el que selecciona el obsequio en función de sus gustos. Pocas diferencias a nivel internacional: el peso de los clásicos

Pero los españoles no somos los únicos que seguimos apostando por las tradiciones. En todas las regiones estudiadas se sigue esta misma línea. Los clásicos electrodomésticos y utensilios del hogar son los favoritos en Filipinas, por ejemplo, en los que parrillas, batidoras o exprimidores eléctricos se hacen un hueco entre los diez primeros puestos de su particular ranking. Nuestros vecinos franceses y británicos tampoco se resisten a dedicarle sus obsequios a los clásicos. Mientras el puesto francés lo ocupa un juego de toallas de baño, en Reino Unido se inclinan por unas luces de spa. Es decir, que el cuidado del hogar está en la mente de los incentivados. Las nuevas tecnologías se abren paso

No por mostrar preferencias por lo clásico, damos la espalda a la innovación. Las tecnologías en España van abriéndose paso y cámaras o videoconsolas se aúpan a lugares relevantes en nuestro «top ten». Aunque la competición con el exquisito sabor de nuestro jamón ha sido, es y, probablemente, será un duro competidor durante mucho tiempo. 
 

La mitad de las empresas reduce a la mitad los incentivos o bonos de 2009

El número de empresas que han congelado salarios e incorporado políticas de reducción de gratificaciones en los programas de compensación de directivos ha aumentado significativamente en los últimos tres meses, según el reciente estudio de investigación realizado por la consultora de capital humano Watson Wyatt. La encuesta, realizada en diciembre de 2008 y actualizada en marzo de 2009, incluye las respuestas ofrecidas por directores de recursos humanos y directores de compensación y beneficios de 145 compañías. Entre otras conclusiones, el estudio reveló que muchas compañías van a reducir el valor de sus planes de incentivos a largo plazo.

«Como consecuencia de la recesión, muchas compañías han tenido que evaluar las implicaciones a largo plazo de los programas de compensación de directivos», según Begoña Benito, socia directora general de Watson Wyatt. «Aunque los consejos de administración están presionados para realizar cambios, aún no está claro si los cambios que se han realizado son lo suficientemente agresivos para satisfacer a los accionistas», comenta.

Según el estudio de Watson Wyatt, el porcentaje de empresas que han congelado salarios ha incrementado a un 55 por ciento frente al 21 por ciento de las empresas que lo hicieron en diciembre. Aproximadamente la mitad (48 por ciento) de las empresas encuestadas planean reducir este año, en un promedio del 40 por ciento, los planes de incentivos a corto plazo. Además, un 23 por ciento de las empresas ha incorporado una política de recuperación o reducción de las gratificaciones, mientras que un tercio de los encuestados (33 por ciento) espera que el valor de los planes de incentivos a largo plazo disminuya en una media del 35 por ciento.

Las empresas están realizando modificaciones en sus programas de compensación de directivos en una multitud de formas
 
Casi 4 de cada 10 empresas (37 por ciento) declaran haber reducido o piensan reducir la concesión de planes de incentivos a largo plazo como medida adecuada a adoptar frente a los accionistas. Mientras que para un 34 por ciento de los encuestados, dicha medida se debe a la expectativa de un valor inferior en vistas a las actuales condiciones económicas. Un porcentaje menor indicó otro tipo de razones internas como son la falta de acciones disponibles en el plan (29 por ciento), la dilución de las acciones o tasa de ejecución (32 por ciento) y un rendimiento bajo de la compañía (23 por ciento).

Otro motivo de preocupación para los Comités de Nombramientos y Retribuciones es el marco de regulación existente. Aproximadamente, la mitad de las empresas encuestadas manifestaron su preocupación sobre las medidas de aprobación de la retribución de los directivos por parte de los accionistas (56 por ciento), los límites de compensación diferida (46 por ciento) y la exclusión de elevado riesgo en los programas de compensación (43 por ciento). A pesar de ello, más del 70 por ciento de las empresas no ha incorporado un proceso formal de evaluación del riesgo y el 69 por ciento no ha declarado que se haya realizado una evaluación del riesgo.

Según María Martín Hernández, directora de capital humano de Watson Wyatt: «es fundamental para los directivos de recursos humanos y de compensación de directivos que determinen la forma de evaluar el riesgo e incorporen estos principios en sus programas de compensación de directivos».

Otros resultados del estudio incluyen:

* Un 40 por ciento de las empresas creen, en gran medida, que las reducciones de salario, bonos y/ o incentivos a largo plazo se reestablecerán posteriormente.

* Casi cuatro de cada 10 empresas (38 por ciento) han cambiado sus parámetros de desempeño en sus planes de incentivos anuales y tres de cada 10 (30 por ciento) en sus planes de incentivos a largo plazo.

* Un 36 por ciento ya ha cambiado o tiene intención de cambiar la tipología de plan de incentivos a largo plazo utilizados. En este sentido, un 43 por ciento de los encuestados piensa conceder mayor importancia al periodo de ejercicio de las acciones restringidas (restricted stocks).

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Javi Navarro es periodista y el creador de CasaCocheCurro.com, un diario con información interesante que publica noticias prácticas para que les saques provecho en tu día a día. Puedes consultar cualquier duda contactando con Javi Navarro en su correo javi@casacochecurro.com. También puedes saber un poco más de su trayectoria profesional como periodista si echas un vistazo a su perfil en LinkedIn.
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