La IA pone contra las cuerdas a los jefes que solo mandan correos, reparten tareas y vigilan a los demás
Los jefes que se limitan a repartir tareas, pedir informes, enviar correos y comprobar qué hacen sus empleados tienen un problema con la inteligencia artificial: las herramientas de IA están reduciendo el valor de una parte de las funciones tradicionales de supervisión. La tecnología permite acelerar procesos, documentar el trabajo y verificar determinadas tareas, lo que obliga a replantearse qué aporta realmente un responsable de equipo cuando buena parte de su actividad consiste en controlar el trabajo de los demás.
Esta es la transformación que plantea TIMIA, compañía especializada en inteligencia artificial, datos y analítica avanzada, que advierte de que el papel de los mandos intermedios debe evolucionar. En lugar de dedicarse principalmente a vigilar la ejecución, los responsables de equipo tendrán que demostrar su utilidad ayudando a sus empleados a aprender, tomar decisiones y asumir mayores responsabilidades.
“La inteligencia artificial nos obliga a revisar también cómo lideramos. Cuando una parte de las tareas puede acelerarse o apoyarse en tecnología, el papel del responsable de un equipo deja de estar tan ligado al control y pasa por conseguir que las personas crezcan, aprendan y sean capaces de tomar mejores decisiones por sí mismas”, explica Alesander Gómez, Country Manager de TIMIA en España.
La IA cuestiona el papel del jefe que solo reparte tareas y supervisa
Durante años, una de las funciones habituales de los responsables de equipo ha consistido en distribuir el trabajo entre sus empleados y comprobar posteriormente que se ejecutaba.
Sin embargo, la inteligencia artificial está cambiando el valor de estas funciones. La automatización permite acelerar determinados procesos, acceder rápidamente a información y facilitar la documentación y verificación de tareas que antes requerían una supervisión más directa.
Esto plantea una pregunta incómoda para aquellos mandos intermedios cuyo trabajo se centra fundamentalmente en controlar a los demás: ¿qué aportan a la empresa cuando la tecnología puede realizar o facilitar una parte de esas comprobaciones?
Para TIMIA, el debate no debería limitarse a identificar qué tareas pueden automatizarse. La cuestión principal es qué hacen los responsables de equipo con el tiempo que la tecnología les permite recuperar.
La compañía considera que el liderazgo debe pasar de la supervisión de tareas al desarrollo de las capacidades de las personas.
Ser jefe ya no debería consistir únicamente en comprobar lo que hacen los empleados
El nuevo papel de los responsables de equipo, según TIMIA, debe centrarse en conseguir que sus profesionales desarrollen criterio propio, aprendan continuamente y puedan asumir responsabilidades sin depender de una supervisión constante.
En este modelo, un buen responsable no es únicamente quien consigue que se termine el trabajo, sino quien ayuda a que sus empleados sean cada vez más capaces de hacerlo y de tomar decisiones por sí mismos.
La compañía propone evolucionar hacia relaciones laborales basadas en una mayor autonomía y colaboración.
Eso no significa que los responsables desaparezcan ni que las empresas deban funcionar sin una dirección clara.
Su papel continúa siendo fundamental para establecer prioridades, orientar el trabajo y garantizar la calidad de los resultados. Lo que cambia es la manera de ejercer esas responsabilidades.
Gómez resume esta transformación con una expresión que apunta a la incorporación de nuevas herramientas tecnológicas: “Vamos a evolucionar de gestionar tareas a orquestar agentes y gobernar el conocimiento que los sustenta”.
El verdadero valor de un jefe estará en conseguir que sus empleados no dependan siempre de él
Uno de los principales cambios que defiende TIMIA es que el conocimiento no debe concentrarse en unas pocas personas dentro de la empresa.
El objetivo es que los trabajadores puedan adquirir nuevas capacidades, compartir lo aprendido y convertirse progresivamente en referentes para sus compañeros.
Esto implica que la formación continua deja de ser una actividad complementaria y pasa a formar parte del propio trabajo.
La rapidez con la que evolucionan las herramientas de inteligencia artificial exige actualizar conocimientos, pero TIMIA considera que no basta con enseñar a utilizar nuevas tecnologías.
También es necesario preparar a los profesionales para liderar proyectos, acompañar a otros compañeros y asumir una mayor capacidad de decisión.
“No queremos que el conocimiento se concentre únicamente en unas pocas personas. Cuanto más capaces somos de formar a alguien que pueda enseñar, tomar decisiones y acompañar a otros compañeros, más fuerte se vuelve la organización”, señala Alesander Gómez.
El directivo añade que “el crecimiento de una empresa no debería depender de tener unos pocos líderes, sino de su capacidad para desarrollar nuevos referentes dentro de toda la organización”.
Menos jerarquías y más autonomía para los trabajadores
La inteligencia artificial también está facilitando el acceso a información, documentación y conocimientos que antes podían resultar menos accesibles dentro de las organizaciones.
Según TIMIA, esto permite que profesionales con diferentes niveles de experiencia participen más activamente en los proyectos y puedan aportar valor desde etapas más tempranas.
La compañía considera que esta evolución favorece estructuras empresariales menos jerárquicas, en las que determinadas decisiones pueden tomarse más cerca de los equipos que disponen del conocimiento necesario.
En este escenario, los trabajadores adquieren mayor autonomía y los responsables deben actuar como facilitadores de su desarrollo.
No se trata de eliminar el liderazgo, sino de modificar su función.
Los responsables siguen teniendo que marcar una dirección, establecer prioridades y garantizar la calidad, pero su trabajo debe ir más allá de controlar la ejecución.
La IA puede hacer más rápido el trabajo, pero no sustituye el criterio de las personas
Aunque la inteligencia artificial permite acceder más rápidamente a información y acelerar determinadas actividades, TIMIA recuerda que siguen siendo los profesionales quienes deben interpretar esos datos, cuestionarlos y convertirlos en decisiones.
Por ello, junto a las competencias tecnológicas, adquieren importancia otras capacidades:
- Pensamiento crítico: interpretar y cuestionar la información disponible antes de tomar decisiones.
- Comunicación: transmitir conocimientos y facilitar el trabajo entre profesionales.
- Colaboración: participar en proyectos y compartir experiencias con otros miembros del equipo.
- Comprensión del negocio: relacionar las decisiones con las necesidades y prioridades de la empresa.
- Capacidad para formar a otros: ayudar a que el conocimiento se extienda dentro de la organización.
Estas competencias forman parte del modelo de liderazgo que defiende TIMIA, en el que los responsables deben impulsar el crecimiento profesional de sus equipos y no limitarse a comprobar si se han completado las tareas asignadas.
Ascender no tiene por qué significar convertirse en jefe de otros empleados
La transformación también afecta a la manera de entender una carrera profesional.
Tradicionalmente, el crecimiento dentro de muchas organizaciones se ha asociado a ascender en la jerarquía y asumir la responsabilidad sobre un mayor número de personas.
TIMIA plantea un modelo en el que progresar profesionalmente también puede significar especializarse, dirigir proyectos más complejos, formar a compañeros o convertirse en referente en una determinada materia.
De esta manera, los profesionales pueden ampliar su aportación a la empresa sin que su evolución dependa exclusivamente de ocupar un puesto de mando.
La compañía vincula esta transformación con la rapidez con la que cambian las competencias necesarias en el mercado laboral, especialmente por la incorporación de la inteligencia artificial.
Ahorrar horas con la IA no sirve de mucho si los trabajadores no mejoran
TIMIA sostiene que el éxito de la inteligencia artificial en las empresas no debería medirse únicamente por la cantidad de tareas automatizadas o las horas de trabajo ahorradas.
La cuestión es qué hace la organización con esa productividad adicional.
“La IA no se mide solo en horas ahorradas. Si esa productividad no se convierte en personas más capaces, habremos automatizado tareas, pero no habremos mejorado la organización”, advierte Alesander Gómez.
El directivo considera que las empresas tienen la responsabilidad de transformar el tiempo y los recursos liberados por la tecnología en formación y desarrollo profesional.
“Devolver a los equipos, en forma de formación y criterio, lo que la tecnología libera es una responsabilidad de las empresas, no un beneficio opcional”, concluye.
Desde TIMIA defienden que, en un mercado laboral marcado por la rápida transformación de las competencias, formar, desarrollar y retener a los profesionales será tan importante como contratar nuevos perfiles.
El mensaje deja una cuestión sobre la mesa para los responsables de equipo: si la tecnología permite dedicar menos tiempo a supervisar tareas, su aportación tendrá que demostrarse cada vez más en la capacidad de hacer crecer a las personas que trabajan con ellos.
