La moda del coaching inunda de falsos coach los programas de formación


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Siete de cada diez directivos ha participado en un programa de coaching y muchos de ellos lo han recibido con falsos coach sin saberlo. La moda del coaching ha provocado que proliferen los falsos coaches tanto en la cocina, en la música, en la educación, en el entorno laboral… Tal y como se destaca desde el Instituto Europeo del Coaching, el auge del coaching ha provocado la proliferación de intrusismo en la profesión. ¿Cómo detectar al verdadero coach?

Casacochecurro.com El coaching se está poniendo de moda en todos los sectores y está llegando al público general. De hecho, se ha convertido en la segunda profesión con más crecimiento. En el plano empresarial, siete de cada diez directivos ha participado en un programa de coaching.

Descubrir a los falsos coach
Tal y como afirma David Cru, Director del IEC y Director del Programa Internacional Experto en Coaching en Barcelona, “se trata de una profesión que está de moda, que se escucha en numerosos sectores, y que se asocia a diversas disciplinas. Sin embargo, no todos son verdaderos coaches”, a lo que añade “lo esencial para “desenmascarar” al falso coach es chequear las certificaciones que el propio coach pueda mostrar sobre su formación, preguntar acerca del número de horas de coaching realizadas y pedir y comprobar referencias de otros clientes o empresas con las que haya trabajado previamente”.

Los peligros del falso coach
Por otro lado, el hecho de llevar a cabo un proceso de coaching a través de un profesional que no lo es, puede traer consigo una serie de problemas para el usuario. En primer lugar, y, tal y como señala el profesor del Programa Internacional Experto en Coaching, “el directivo no alcanzará el objetivo que se haya impuesto”. Pero, además de esto, “un proceso de coaching realizado por alguien que no lo es, puede acarrear una serie de problemas, que incidan en la labor diaria del profesional y que la dificulten”.

Aumenta el uso de prácticas de formación no estándares en las empresas como coaching, rotación de puestos o intercambio internacional

La implicación de la dirección es clave para el desarrollo del talento de los empleados. El apoyo en el proceso integración tiene un fuerte impacto en el éxito de los empleados. Las empresas españolas aplican más prácticas de sucesión que la media internacional, lo cual mejora la tasa de promoción interna. Las empresas Top Employers intensifican el uso de prácticas de formación no estándares como coaching, rotación de puestos o intercambio internacional. Este estudio concluye que la gestión del talento es la prioridad de recursos humanos número 1 de las empresas.

CRF Institute ha realizado un estudio internacional sobre las mejores prácticas en la gestión del talento (International HR Best Practice Report on Talent Managmenent 2012) de las 656 empresas certificadas como Top Employers en 12 países. Según este estudio, cuantas más prácticas de selección utiliza una compañía, menor es la rotación. Entre las acciones de selección que utilizan las compañías destacan las reuniones con futuros compañeros, el assessment o la comprobación de las referencias del candidato.

Además, el apoyo en el proceso de integración en la empresa tiene un profundo efecto en el éxito de los nuevos empleados. Entre las prácticas que se aplican, destacan los eventos de networking, las sesiones formales, la asignación de mentores y las reuniones con el CEO o el equipo de dirección.

Este estudio concluye que la gestión del talento es la prioridad de recursos humanos número 1 de las empresas Top Employers. Le siguen, por este orden, la formación y desarrollo y el employee engagement. Los indicadores relacionados con la gestión del talento han mejorado en todos los Top Employers en 2012 respecto a 2011.

«La gestión del talento, entendida como el proceso de selección, introducción, desarrollo, promoción y retención, hace que los empleados estén más motivados y engaged, incrementa la tasa de sucesión interna, hace más fuerte la propuesta de valor al empleado (EVP en sus siglas en inglés) y hace sostenibles las ventajas competitivas de las empresa», explica Salvador Ibáñez, Country Manager de CRF Institute en España.

La EVP, de hecho, se está convirtiendo en un instrumento utilizado en las empresas con el foco puesto en el largo plazo. Más de la mitad de las empresas Top Employers españolas realizan una prospección estratégica a tres años vista sobre las necesidades de los empleados y los beneficios ofrecidos por la organización.

Además, la aplicación de prácticas de sucesión tiene un gran impacto en la mejora de la tasa de promoción interna. Entre estas prácticas, destacan la formación de candidatos a ocupar un puesto de trabajo o la revisión de puestos de trabajo para identificar sucesores. En España, en relación a otros países, las empresas Top Employers utilizan más estos instrumentos y tienen mayor tasa de promoción interna.

El papel de la dirección de la compañía es esencial, ya que su implicación en la selección, bienvenida y desarrollo del talento de los empleados mejora la tasa de sucesión interna y facilita que los colaboradores se alineen con el negocio.

Prácticas de formación no estándares
Por lo que respecta a la formación y desarrollo, los Top Employers han incrementado sus esfuerzos más allá de las prácticas estándares. En 2012, se ha producido un significativo avance del coaching y el mentoring, del intercambio internacional, de la rotación de puestos de trabajo y de los programas de apoyo de los compañeros.

El desarrollo formalizado de carrera y la definición de competencias se han convertido en prácticas estándares. Las mejores empresas tienden a realizar revisiones del desarrollo de carrera dos veces al año. «Las aspiraciones de carrera son todavía la razón número uno de los profesionales para abandonar la organización», señala Salvador Ibáñez.

El coaching de ‘ser jefe por un día’ logra que los empleados se impliquen más

Siendo ‘jefes por un día’, los empleados (el 94%) cambian de sentido sus decisiones según se adopte el rol de directivo o de trabajador. 30 empleados de la empresa Lextrend, desarrolladores de software web, adoptaron durante un día el papel de directivos para después analizar los resultados obtenidos en un sondeo previo a toda la plantilla. El objetivo era mejorar el ambiente laboral. Y lo consiguieron.

Está demostrado que la productividad de una empresa, así como el rendimiento de sus miembros, aumenta a medida que la plantilla conoce y participa de las decisiones que se toman en la misma. El ejemplo está en la actividad desarrollada en la empresa Lextrend, que propuso a sus desarrolladores tomar decisiones directivas durante un día. Tras el ‘experimento’, la idea se ha transformado en un método para mejorar la comunicación entre colaboradores, trabajadores y directivos.

La metodología utilizada ha permitido poner en común los problemas identificados por los trabajadores de Lextrend como habituales en las empresas de servicios. Trabajar con menos presión, disponer de plazos más amplios para las entregas o tener menos entradas y salidas de proyectos para no perder la concentración son algunos de los más recurrentes.

Del rechazo a la aceptación

Los empleados han tomado la posición de directivos durante un día con el objetivo de valorar sus propias propuestas desde otra perspectiva. La conclusión obtenida ha sido que las cuestiones que la plantilla rechazaban desde un punto de vista de empleado, han pasado a ser aceptadas por ellos mismos cuando se han puesto en el rol directivo.

Por ejemplo, este giro ha sucedido al tratar las pequeñas intervenciones que descentran a los desarrolladores. vinculando el equilibrio en la cartera de clientes a la captación de pequeño negocio, los resultados de la valoración respecto a estas pequeñas intervenciones han cambiado y la mayor parte del personal en el rol del directivo ha reconocido que captaría pequeño negocio.

Más allá de las conclusiones obtenidas, dinámicas de comunicación interna como la llevada a cabo por Lextrend demuestran que, así como la falta de transparencia en las decisiones de la dirección puede desmotivar a la plantilla, si el trabajador conoce y comprende los intereses colectivos de su empresa, y viceversa, será más fácil que éstos se tengan en cuenta en el desempeño del trabajo diario y que, consecuentemente, mejore con ello el rendimiento, la productividad y el ambiente laboral de la corporación.

Mejorar las ventas, integración en nuevos equipos y gestión del tiempo, las áreas más demandadas en los programas de coaching

«Mejorar ventas», «integración en nuevos equipos/proyectos», «promoción profesional» y «gestión del tiempo/equilibrio vida profesional y familiar» son las áreas principales de desarrollo elegidas por los clientes (coachees) que han realizado coaching ejecutivo, según el informe de la Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España (E.

M.

C.

E.´10) cuyos resultados se han hecho públicos. Dicho informe compara los resultados de 2009 con los de la edición anterior (2007) y, al mismo tiempo, provee una previsión para 2010.

E.

M.

C.

E.´10 es la tercera edición de la encuesta que radiografía la situación real actual en España de uno de los servicios más novedosos y eficaces para el desarrollo profesional en el ámbito organizacional: el coaching ejecutivo.

E.

M.

C.

E. ´08 ya recibió varios reconocimientos internacionales, como el de la I.

C.

F. – la mayor asociación mundial de coaching profesional – que la señala como «un buen ejemplo de cómo una encuesta sobre coaching ejecutivo puede ser diseñada y ejecutada en un país».

Coaching es una relación temporal en la que el coach asiste y apoya al coachee en la consecución de un objetivo, que por sí solo no podría alcanzar en el plazo que desea, respetando su autonomía y autoría.

El perfil (medio) del coach ´09 muestra a una mujer (54%), entre 31-49 años, que ejerce sus servicios en Madrid (50%), posee una experiencia de entre 1-5 años (47%) y ofrece otros servicios (formación). Tiene 17 coachees nuevos, realiza 125 sesiones de coaching en modalidad individual y presencial. La tarifa media es de 230 € por sesión de 90 minutos (52%) y factura 26.700 € al año por este concepto.

Asimismo, otro de los datos que arroja E.

M.

C.

E.´10 es que el 21% de los coachees son altos directivos y el 43% otros directivos.

El número de coachees reportado es de 4.064 y sólo 88 han abandonado su proceso de coaching (2%). Por otro lado, la mayoría de las empresas contratantes pertenecen al sector servicios. El 58% de las contrataciones han sido realizadas directamente por la empresa usuaria final. El 41% de las contrataciones las realiza el departamento de RRHH.

Además de los resultados directos obtenidos (objetivos establecidos para el proceso de coaching), los coachees reportan como beneficios extra los siguientes: incremento de autoconsciencia, autoconfianza, compromiso, proactividad y autocontrol.

El coaching ejecutivo es una profesión emergente en nuestro país, prácticamente nace en este siglo. En la actualidad se encuentra en fase de crecimiento, que prevemos aún se extenderá unos diez años más. El número de coaches que se forman anualmente crece continuamente, aunque sólo una pequeña parte decide ejercer como coaches externos. Otra parte ejerce dentro de su organización. Estimamos en 260 el número de coaches «activos» en ambas categorías. La gran mayoría de coaches está constituida por otros dos grandes colectivos, los coaches que ejercen la modalidad denominada «coaching personal», que se ocupa de los ámbitos no profesionales del individuo, y el resto son individuos que lo aprenden para beneficiarse, exclusivamente, de la transformación tan positiva que aporta a sus vidas.

El informe recoge en 101 páginas las respuestas a 80 preguntas que repasan la demografía, formación, ejercicio de la profesión, contratación por sectores económicos y facturación. Incluye, además, un Resumen ejecutivo y una estimación de las oportunidades de desarrollo para los próximos diez años.

La Encuesta de Mercado de Coaching Ejecutivo en España es iniciativa de los expertos del sector, Jaime Bacás, Socio Director de Coaching de Ventas y Jorge Salinas, Socio Director de Atesora, con el apoyo de instituciones como AECOP (Asociación Española de Coaching y Consultoría de procesos).

El coaching como herramienta de trabajo contra la crisis

La situación económica, la falta de liquidez y la disminución de las ventas, obliga a las empresas a aplicar una política de reducción de costes con el objetivo de mantener la empresa. En procesos de reorganización empresarial, el coaching es una herramienta muy útil para garantizar la continuidad del negocio y recuperar el compromiso y la implicación de los equipos de trabajo.

Las empresas se reorganizan y pasan por un proceso de gestión del cambio en el que se ve implicada toda la plantilla. La empresa es un equipo de personas con un objetivo común y en el que todos contribuyen con su aportación para alcanzarlo con éxito.

El Departamento de Recursos Humanos, alineado con la dirección general, tiene que ser quien lidere este proceso, y poner mecanismos que canalicen la gestión del cambio minimizando el impacto en la actividad de la empresa. Conseguir que el equipo humano sea competente para asumir de forma eficaz la nueva situación y los cambios organizativos que puedan producirse, sin que estos repercutan en la calidad del servicio que es lo que mantiene a los clientes y lo que permite atraer otros nuevos. La supervivencia de un negocio son los clientes.

En este contexto, «es importante conseguir que el Departamento de Recursos Humanos realice una gestión de las personas innovadora, eficiente y orientada a la gestión emocional, al desarrollo profesional y a una comunicación eficaz», señalan desde la consultora de gestión de personas Kainova.

El coaching es una herramienta muy útil para acompañar a las personas y a la organización en la toma de conciencia de la situación, la asimilación de las decisiones tomadas y recuperar el compromiso e implicación. Este acompañamiento es un facilitador en su adaptación a la situación personal y colectiva de la empresa, les ayudará a reubicarse en la nueva situación y recuperar su estabilidad competitiva.

Coaching grupal para afrontar la crisis

Existe la creencia de que el coaching es una técnica individual, y que el serlo así es precisamente su principal ventaja. Pero la principal ventaja del coaching es que no sólo permite potenciar competencias de liderazgo de una persona, sino también de toda una organización a través del coaching grupal y del coaching organizacional.

El coaching grupal permite a un grupo de personas alcanzar su objetivo al mismo tiempo que desarrollan las competencias para incrementar la productividad en su actividad profesional. La clave de esta técnica de coaching grupal está en conseguir que las personas del grupo tomen conciencia sobre la necesidad de interactuar para alcanzar los objetivos empresariales. La metodología del coaching grupal permite llegar a esta meta fomentando las relaciones interpersonales y desarrollando las competencias de trabajo en equipo.

Además, el coaching grupal aumenta la productividad al incrementar la cooperación e implicación de las personas en la organización y reducir casi a cero los conflictos interpersonales o interdepartamentales.

Este nuevo concepto de coaching grupal a través de una metodología que permite a las empresas maximizar el potencial de sus equipos y dar un cambio de cultura en la organización, especialmente en situaciones de crisis económica como la actual, está siendo presentada por la empresa en gestión de personas Kainova. Con esta inversión, además de potenciar el talento individual, se crea una cultura de trabajo en equipo, se mejora la productividad y se alcanzan los objetivos empresariales de una forma más eficaz.

Equipos cohesionados

La inversión en un colectivo produce un efecto multiplicador en la empresa. De este modo, el retorno de la inversión del coaching grupal es muy superior al del coaching individual, pues permite desarrollar entre sus participantes tanto competencias individuales como competencias de equipo, y generar equipos de trabajo cohesionados.

Otra de las principales ventajas del coaching grupal es que permite alcanzar sus objetivos más rápido. Antes de que acabe el proceso de coaching ya se pueden apreciar cambios en las personas que participan en él, y cuando finaliza, los beneficios individuales y colectivos del trabajo en equipo ya se han consolidado. A partir de este momento es cuando se inicia la propagación de los beneficios del coaching grupal en la empresa.

En definitiva, para atajar la crisis las empresas necesitan soluciones que les permitan incrementar la productividad a la vez que reducen costes. El coaching grupal es una excelente herramienta para conseguir equipos cohesionados capaces de encontrar soluciones innovadoras y creativas, mejorar la operativa e invertir su talento en su actividad profesional.

Este nuevo concepto de coaching grupal a través de una metodología que permite a las empresas maximizar el potencial de sus equipos y dar un cambio de cultura en la organización, especialmente en situaciones de crisis económica como la actual, está siendo presentada por la empresa en gestión de personas Kainova. Con esta inversión, además de potenciar el talento individual, se crea una cultura de trabajo en equipo, se mejora la productividad y se alcanzan los objetivos empresariales de una forma más eficaz.

Coaching para los directivos desorientados en la crisis

La crisis ha impactado en el mundo empresarial removiendo sus cimientos hasta lo más profundo de las organizaciones. Las reestructuraciones de plantilla, las fusiones de empresas, los cambios de estrategia, etc., han entrado en escena precipitadamente, mientras que muchos de sus protagonistas han cambiado de papel sin saber cómo representarlo. Desgraciadamente, esta función se está interpretando en muchas empresas en los momentos actuales, con los riesgos que ello conlleva. Según Creade Hecht Harrison, la consultora de transición de carreras del Grupo Adecco, tener a un directivo desorientado en su nuevo rol, no sólo provoca sobre él un daño emocional importante, si no que se extiende sobre su equipo. Por supuesto, el efecto inmediato de esta situación es un descenso de los resultados del departamento o proyecto que lidera, lastrando finalmente el balance general de la compañía.

Ante esta tesitura, el coaching ayuda a las empresas a solucionar un problema que puede tener grandes consecuencias, y más aún en estos momentos en los que no se pueden permitir profesionales que no den los máximos resultados. Por eso, el coaching es una herramienta muy beneficiosa para las organizaciones, ya que les ayudará a rentabilizar a los directivos en sus puestos de trabajo. Esta es la esencia del coaching organizacional: no sólo va dirigido a la mejora en el desempeño del directivo, si no también al de la empresa. Si sólo se satisficiera la primera necesidad, no sería coaching, sería una terapia de autoconocimiento.

Hoy en día, el coaching se aplica en todo tipo de contextos, emergiendo muchas variedades que interfieren en su correcta interpretación e incluso utilización. ¿En qué consiste el coaching en las organizaciones, cuáles son sus beneficios, cuándo y cómo elegir esta herramienta?

Adecco Training, la consultora de formación del Grupo Adecco, pretende dar respuesta a estas preguntas a través de un seminario sobre coaching que durante noviembre y diciembre celebrará en las principales ciudades españolas.

¿Qué es coaching?

Existe coaching de equipos, coaching de deportistas, coaching de vida, de gestión de carrera, de padres, de salud, incluso coaching de cata de vino. En los últimos años se ha visto una proliferación de organizaciones que ofrecen cursos y servicios de habilidades de coaching, otras que ofrecen la certificación de estas habilidades, todo ello acompañado de la explosión de literatura dedicada a ello. A pesar de ello, no hay una definición única, lo que sí es cierto es que su nacimiento proviene de una época muy concreta del siglo XXI.

La palabra coaching en sí tiene sus orígenes en Hungría. En el siglo XV se empleaba para describir a los carruajes para transportar personas. En el siglo XVII se transforma en la definición de un tutor privado que prepara a un candidato para un examen. El coaching traspasa las fronteras del tiempo y del espacio hasta llegar al mundo del deporte de la mano de James Gallwey por los años 70, y fue su metodología desarrollada en El juego interior del tenis, uno de los primeros modelos de coaching en saltar la barrera de los deportes a los negocios. Pero fue en 1992, en plena época de reestructuraciones masivas, cuando John Whitmore lanzó la obra que introdujo el coaching en los negocios y en la esfera personal. En Coaching for performance cuestionó el estilo de liderazgo autoritario de las empresas y presentó la necesidad de su cambio para adaptarse a las nuevas organizaciones, más planas y menos jerárquicas.

De modo que el coaching organizacional surge como respuesta a las necesidades del mercado: nuevas organizaciones, estructuras y todo ello aderezado por las nuevas tecnologías. Las empresas necesitan adaptarse a estos cambios y sus directivos son los que tendrán que hacerlo aprendiendo a dirigirlas de otra forma. Sin embargo, no todos los directivos están preparados, y  menos aún en los momentos actuales, en los que corren el riesgo de ignorar sus habilidades más eficaces para volver a posiciones más instintivas, provocadas por la falta de confianza y miedos.

Por ejemplo, acceder a un nuevo puesto de trabajo en una organización presenta retos importantes a los líderes. En un plazo de 90 días tiene que asimilar un nuevo trabajo, un nuevo equipo, crear impacto y revisar la estrategia de negocio. El coste de no estar preparado puede ser alto tanto para la organización como para la persona.

El coaching también puede ser empleado cuando una compañía busca consolidar un cambio de cultura y pasar de una orientación a la producción a una orientación al cliente. Este importante paso estará diseñado en un programa estratégico a nivel global, cuyo brazo ejecutor tiene que ser sus directivos. El cambio de mentalidad en muchas ocasiones supone una barrera infranqueable para algunos líderes, lo que puede avocar al fracaso a la nueva estrategia de la empresa. En esta ocasión, un programa de coaching para los directivos puede ser la ayuda adecuada para resituarles en la nueva política de la empresa, adaptándoles al nuevo estilo de liderazgo que requiere.

Sea por la razón que sea, para Creade Hecht Harrison, la consultora de transición de carreras del Grupo Adecco, lo importante del coaching es que sus programas estén posicionados dentro de la estrategia de la empresa, siendo clave la estrategia de desarrollo de directivos para el éxito de la iniciativa.

¿Cómo medir los resultados del coaching?

La falta de estudios publicados sobre los beneficios del coaching a nivel personal y organizacional hace que una cuantificación de éstos sea difícil. Sin embargo, los resultados de la Encuesta Market Coaching 2008 de Aecop arrojan altas cifras de satisfacción del 80% de  las empresas que contrataron procesos de coaching, y un 57% de los casos considera que el impacto en la organización ha sido «muy alto» o «alto».

Aunque no existan herramientas para medir el impacto de un programa de coaching de forma cuantitativa, sí que se deben fijar y documentar los objetivos a alcanzar y establecer las medidas que tienen un impacto en el negocio. Pero además, no sólo se puede revisar el progreso al final, sino realizar una evaluación a mitad de camino. ¿Cómo? Creade Lee Hecht Harrison aconseja hacerlo a través de entrevistas personales a los superiores, compañeros y subordinados del coachee antes y después de la realización del programa, informes de evaluación 360º, estudios de clima laboral o análisis del índice de rotación del personal.

Como se puede apreciar, el coaching no sólo puede ser rentable por mejorar las habilidades y desempeño de un directivo, sino también porque repercutirá  en la mejora del clima laboral en la empresa, reducirá el índice de rotación de personal, y con ello, se reducirán también los costes de formación de la compañía, entre otros beneficios.

Todos estos cambios se suman a los beneficios directos que tiene, por supuesto, sobre el directivo y la compañía:

  • La identificación y la superación de barreras de cambio.
  • El reconocimiento de los contextos en los cuales determinadas fortalezas se han convertido en debilidades.
  • El reconocimiento y la gestión de los efectos y causas de estrés.
  • La gestión del conflicto tanto personal como interpersonal de manera constructiva.
  • El desarrollo de habilidades avanzadas de comunicación: maximización de interacciones verbales y no verbales, escuchar, dar, recibir y buscar feedback tanto positivo como constructivo.
  • El incremento en el reconocimiento y el uso de habilidades diversas de liderazgo.

Pero por supuesto, el coaching puede ir más allá del desarrollo del directivo en el seno de la empresa e impactar en el área de estrategias de aprendizaje del directivo y apoyar la transformación de su etapa de la vida y de funcionamiento, a otra más compleja, que también impactará en toda la organización:

  • La identificación y solución de problemas que tengan una causa personal.
  • La mejora en la habilidad de observar y procesar datos personales en tiempo real durante la realización de sus responsabilidades.
  • El desarrollo de la capacidad de identificar y reflexionar sobre los marcos conceptuales habituales que inhiben la identificación de oportunidades de negocio, la evolución del éxito y la implementación de su estrategia.
  • Valorar y buscar puntos de vista distintos a su posición acercándose así mejor a las realidades de la organización.

Coaching, mentoring y terapia

No cabe duda, el coaching está de moda y su implementación da una imagen moderna a las empresas. Sin embargo, cobra especial relevancia la selección del coach para una intervención en concreto, dependiendo de las necesidades, así como incluso decidir si el coaching es la metodología más apropiada para un planteamiento específico.

En muchas ocasiones los propios responsables de recursos humanos no saben cuál sería la solución adecuada. La gran oferta que ofrece el mercado, y la utilización de técnicas parecidas entre algunas metodologías, hace aún más complicada la elección. Para solucionar este problema, Creade Lee Hecth Harrison aconseja a los directores de recursos humanos una simple realización de entrevista de evaluación del desempeño para averiguarlo.

En ocasiones, los resultados de esta prueba pueden desembocar en la recomendación de un curso de formación, como por ejemplo, si la necesidad de la empresa es que el individuo en cuestión aumente sus ventas. Un curso de formación de ventas podría ser la mejor herramienta.

La frontera entre el coaching y el mentoring está algo menos definida. La diferencia más señalada es que el objetivo del primero es el desarrollo de habilidades y el del segundo el desarrollo de una carrera profesional más a largo plazo. De ahí que un programa de coaching pueda tener una duración de 2 a 12 meses, y el mentoring pueda extenderse a periodos de 3 a 5 años. El rol del mentor es la combinación de colega y padre: Mentor era el amigo y consejero de Telemachus en la Odisea de Homero.

La cuestión de la diferencia entre coaching y terapia despierta un grado de controversia en el mundo del coaching. Los coaches se sienten amenazados por los conocimientos especializados de los psicoterapeutas, sobretodo porque la mayoría de sus metodologías de coaching nacen de una escuela de psicología u otra. Hay una distinción fundamental: el coach sigue los sueños del cliente con el objetivo de ser catalizador de un desempeño mejor (y como resultado secundario se puede poner en marcha un tipo de cura); mientras, el terapeuta sigue el dolor con el objetivo de curarlo (y como resultado secundario, el desempeño y satisfacción en el trabajo se puede aumentar).

¿Cualquier coach es adecuado?

Por último, las empresas una vez que confirman que es el coaching la herramienta adecuada a sus necesidades, se suelen enfrentar a otra gran duda: ¿a dónde me puedo dirigir para demandar este servicio? ¿Cualquier coach es adecuado?

Según Creade Lee Hecht Harrison, la calidad de formación en habilidades de coaching en el mercado español es muy variable. Hay coaches con mucha experiencia y con preparación formal mínima. Hay graduados de cursos de larga duración, pero con poca experiencia de coaching y de organizaciones.

Las dos asociaciones mundiales más importantes que pueden avalar oficialmente las certificaciones de otras escuelas son la estadounidense ICF (Internacional Coach Federation), con una asociación muy activa en España, y la europea EMCC (European Mentors and Coaching Council), con la que recientemente se ha unido la Asociación Española de Couching (Aecop) creando una presencia en nuestro país.

Partiendo de este escenario, existen dos fuentes de coaches: las consultorías y organizaciones y los coaches independientes. En cualquier caso, es necesario evaluarlos ya que encontrar un coach es más fácil que comprobar si éste es compatible con la empresa y con el directivo.

Para asegurar el éxito del programa, es importante que el directivo esté incluido en el proceso de selección, sobre todo si es de larga duración y el trabajo está dirigido a cuestiones de desempeño o desarrollo.

Coaching, la palanca hacia un mundo de los negocios más «humano»

El coaching es una herramienta muy poderosa que puede traspasar las fronteras organizacionales. Como dice Whitworth puede ser lo que haga que tu vida sea un proceso continuo de aprendizaje humano, eficacia y satisfacción.

Por eso, a los directores de RRHH se les plantea un reto muy interesante en un momento crucial de la historia. El potencial del coaching no sólo mejorará su rendimiento en la empresa, sino su estilo de liderazgo volcado hacia una dirección de las personas más humana.

Valga una última reflexión de Whitmore como muestra del poder del coaching: «El sistema capitalista podría ser bueno si lo manejáramos como seres humanos. No es que no haya riqueza suficiente para todos, sino que no tenemos la voluntad de compartir… ¿Cambiamos a la gente o cambiamos el sistema? El coach se convierte en un intermediario del cambio entre la sociedad jerarquizada del pasado y la nueva formada por seres humanos que asumen la responsabilidad de su propia vida».

Ya existen algunos líderes de grandes empresas que están sintiendo que hay algo erróneo en el sistema, y el coaching podría serviles de palanca hacia un mundo de los negocios más humano.

El coaching, herramienta para reforzar a las pymes en crisis

Ante tanta adversidad, el pequeño empresario a veces encuentra su salvavidas. El coaching se ha convertido en una herramienta esencial para reflotar a las pymes, que muchas veces se ven abocadas a su cierre. Para evitarlo y ayudarlas a desarrollar todo su potencia, los coaches de negocio recomiendan seguir una estrategia de análisis basada en cuatro factores: la gestión de la tesorería, los clientes, los equipos y las estrategias y los sistemas de trabajo. El análisis de estos elementos determinará la situación actual de la empresa y marcará el camino del éxito.

«Si te caes, tiraremos un salvavidas»; «si no sabes nadar, te enseñaremos» pero «tú serás quién encuentre la orilla». Con esta filosofía, el coaching se ha convertido en una herramienta esencial para reflotar a las pequeñas y medianas empresas ante un mercado incierto y cambiante. Lo que se sabía hasta ahora no es suficiente y los proyectos que funcionaron en el pasado están obsoletos. En esta situación, las pymes recurren a unos asesores especialmente entrenados para encontrar los puntos fuertes de las compañías, y las áreas que no están desarrollando todo su potencial.
Especialmente las medianas empresas, micro-empresas o empresas familiares se ven abocadas a su cierre si no aprenden a gestionar sus recursos. La receta recomendada por los coaches de negocio de ActionCOACH contempla un «fármaco» de análisis de situación basado en cuatro factores: la gestión de la tesorería, los clientes, los equipos y las estrategias y los sistemas de trabajo. El análisis de estos elementos determinará la situación actual de la empresa y marcará el camino del éxito.


La cartera siempre en el bolsillo. La revisión periódica del estado de las finanzas nos mostrará si las decisiones tomadas han conseguido resultados y nos permitirá cuantificarlos y modificar el rumbo. El cash flow indicará el estado de salud de nuestro negocio que puede estar en una situación comprometida y el empresario no ser consciente de ella. Y ante la situación actual de falta de financiación, es imprescindible incidir en tres áreas clave: la recuperación de la deuda pendiente de cobro, la gestión del capital circulante y la negociación con los bancos.


Ser diferente. Toda empresa debe tener una Característica Única de Venta (CUV) que la haga diferente de las demás y evite tener que competir sólo por precio. Definir nuevas estrategias de marketing rentables, optimizar el enfoque comercial y definir el público objetivo son algunas de las áreas clave para conseguir un incremento en las ventas.


Dueño, jefe, contable y vendedor.

En las pymes es frecuente la concentración de tareas en un grupo reducido de empleados y, en ocasiones, se solapan y se dejan de atender cuestiones importantes. ActionCOACH aconseja asignar las tareas según las funciones del equipo y evitar duplicidades. Cada empleado tiene su parcela de responsabilidad y el jefe del grupo debe aprender a delegar al mismo tiempo que se involucra con sus trabajadores. La confianza es esencial para que la empresa funcione y eso sólo se consigue con una buena comunicación y una motivación diaria que empuje a los empleados a cumplir sus funciones.


La guía de viaje. Un plan de negocio, según los coaches, es como una guía de viaje que define la dirección tiene que seguir la compañía. Las empresas deben tener perfectamente definidos el organigrama, los procedimientos de gestión y los planes de acción. Este sistema permitirá al empresario adecuar sus proyectos a cada cliente, cada mercado, a la competencia y a la propia imagen de su compañía.


Los coaches de ActionCOACH apuntan que «nuestro objetivo es realizar un chequeo permanente a las empresas, especialmente a las pymes, para saber en qué se puede mejorar y evitar, así, que los negocios tomen la dirección equivocada. No se trata de imponer un modelo sino de diseñar para cada compañía su propio sistema personalizado. No todas las estrategias funcionan en todas las empresas y, por eso, hay que buscar en cada una de ellas lo que las hace diferentes y fuertes en el mercado».

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AUTOR
Javi Navarro es periodista y el creador de CasaCocheCurro.com, un diario con información interesante que publica noticias prácticas para que les saques provecho en tu día a día. Puedes consultar cualquier duda contactando con Javi Navarro en su correo javi@casacochecurro.com. También puedes saber un poco más de su trayectoria profesional como periodista si echas un vistazo a su perfil en LinkedIn.
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